Vleesverwerkend bedrijf Dekeyzer-Ossaer groeide op één generatie uit van een traditionele slagerij tot een middelgrote, toekomstgerichte onderneming met een omzet van 50 miljoen euro. In een eerder klassieke sector hanteert het familiebedrijf een innovatieve aanpak. Die vertaalt zich ook op het vlak van finance. Om de blootstelling aan prijsvolatiliteit bij de verschillende ketenactoren te beperken, creëerde Dekeyzer-Ossaer een model van economische duurzaamheid. “In de bedrijfswereld denken de verschillende partijen vaak louter vanuit hun eigen perspectief. Door samen na te denken en verbintenissen aan te gaan, kan je uitdagingen gezamenlijk aanpakken”, stelt oprichter en zaakvoerder Johan Dekeyzer.
Johan Dekeyzer en Marie-Rose Ossaer start- ten in de jaren tachtig een bescheiden slagerij in het West-Vlaamse Diksmuide. Hoewel geen van beiden een slagersopleiding genoot, draai- de de zaak van meet af aan zeer goed. De focus verschoof al snel van toonbankverkoop naar leveringen aan foodservice- en horecaklanten. “We zijn geen slachthuis en al evenmin een pro- ducent van bereide vleeswaren”, stipt de zaak- voerder aan. “Onze kernactiviteit bestaat uit het versnijden en in porties verdelen van vlees, en vervolgens de verpakking en distributie van dat vlees op maat van de klant. We wer- ken voornamelijk voor grootkeukens van onder meer zorginstellingen en ziekenhuizen, naast een beperkt retailaandeel.”
COCKPITFUNCTIE
Dekeyzer-Ossaer legde de voorbije decennia mooie groeicijfers voor. Het bedrijf draait met tweehonderd medewerkers een omzet van ongeveer 50 miljoen euro. Het heeft die groei volgens de zaakvoerder in grote mate te danken aan een vernieuwende aanpak in een traditionele sector. Dat uit zich onder meer in aangepaste voedings- producten op maat van specifieke doelgroepen, een doorgedreven digitalisering, een geoptimaliseerd en soepel productieproces en een uitge- kiende marketingstrategie. Ondertussen draai- en ook de vier zonen van Johan en Marie-Rose, Kurt, Steven, Stijn en Kevin, in verschillende rollen mee in de zaak.
Johan Dekeyzer bekleedt vandaag wat hij om- schrijft als een cockpitfunctie. “Als voorziter van de raad van bestuur ga ik na of alles financieel goed zit, toets de KPI’s af, detecteer pro- blemen, adviseer mogelijke oplossingen en doe aan risicomanagement”, luidt het. Het financi- eel beheer stroomlijnt Dekeyzer-Ossaer intern, waarbij het zich laat bijstaan door externe adviseurs. “Een bedrijfsrevisor neemt de cijfers mee onder de loep, terwijl een fiscalist het fisca- le luik monitort. De kostprijsberekening sturen we intern aan, aangevuld met extern advies. ‘Hoe meer ogen, hoe beter’, luidt mijn devies.”
HUISSOFTWARE VOOR FINANCIËLE RAPPORTERING
De interne boekhouding telt zes medewerkers, die zich toespitsen op de aankoop- en verkoop- gerichte financiële transacties, kredietcontrole, inboekingen en de analytische boekhouding. “Vanuit die ingevoerde data genereer ik de managementrapportering. Dat proces verloopt nu sinds vijf jaar nagenoeg volledig softwarema- tig. We koppelen daartoe ons boekhoudpakket Expert/M aan in eigen huis ontwikkelde software”, verduidelijkt Johan Dekeyzer.
De keuze voor eigen financiële software kadert binnen een bredere context. “In 1999 stond de voedingswereld door de di- oxinecrisis op zijn kop. De tracering van voedingsmiddelen was voorheen nagenoeg onbestaande. Om aan de nieuwe verplichtingen te voldoen, spraken we een softwarepartner aan. Dat leidde tot succesvolle traceerbaarheidssoftware, maar zet- te ons tegelijk aan het denken. We wilden verder digitaliseren, met versnijdingstabellen, inzicht in rendementen, aankoop- en verkoopsystemen en dies meer. We ervoeren dat het takenpak- ket zwaar begon te wegen voor één softwarepartner en dat een verloop van medewerkers bij een externe partij voor problemen kon zorgen. We besloten om zelf IT’ers in dienst te nemen en onze volledige productieketen waar mogelijk verder te integreren en te digitaliseren, inclusief het financiële luik.”
De brutocontributie of het verschil tussen de omzet en de waarde van alle handelsgoederen verhoogd met de productieloonkosten beschouwt Johan Dekeyzer als dé fundamentele KPI uit de managementrapportering. “Je leidt er on- middellijk uit af hoe we presteren en waar de globale basis daarvoor zich bevindt. Stijgt de loonmassa sterk, dan kan je dieper graven en nagaan of dat bijvoorbeeld toe te wijzen valt aan een hoger aantal gepresteerde uren. Daaraan gekoppeld, gelden de productiviteitscijfers in kilogram per uur als een zer belangrijke KPI die we maandelijks aftoetsten met de gebudgeteerde data.
WEKELIJKSE AANKOOPPRIJZEN VERSUS JAARLIJKSE VERKOOPPRIJZEN
De grootste variabiliteit schuilt aan grondstoffenzijde. Dat gegeven blijkt eigen aan de bijzondere prijsmechanismen binnen de sector. “De prijszeting voor grootkeukens en ziekenhuizen gebeurt meestal via tendering, doorgaans van contracten met een looptijd van een jaar of langer. Dat geldt voor 90 tot 95% van onze ruim duizend actieve klanten. Om een goede tender- prijs neer te zeten is een nauwkeurige inschating van onze aankoopprijzen cruciaal. We maken daartoe een inschatting van alle productcomponenten. Bij een worst gaat het bijvoor- beeld om rundsvlees, varkensvlees en verschillende kruiden. De moeilijk
heid die zich stelt, is dat de vleesprijzen verhandeld worden op basis van de wekelijkse marktprijzen. Je moet dus voor jouw klanten een jaarprijs vastleggen, terwijl je zelf aankoopt tegen wekelijks wisselende prijzen.”
Om zich in te dekken tegen een al te grote volatiliteit, identificeert Johan Dekeyzer drie methodes. “Een optie bestaat erin om met je leveranciers af te spreken dat je de prijs twee- of driemaandelijks gezamenlijk herziet. Je kunt ook diepgevroren producten met een langere houdbaarheid aankopen. Een derde techniek bestaat erin om te vertrouwen op je ervaring. Met onze jarenlange expertise weten we de impact van bijvoorbeeld seizoensgebonden trends doorgaans goed in te schatten.”
MARKTAFHANKELIJKHEID SAMEN BEPERKEN
Toch beschikt ook een ervaren specialist als Johan Dekeyzer niet over een glazen bol. Hij vindt het daarom belangrijk om meer zekerheid te creëren binnen de keten. “Ik werk sinds eni- ge tijd samen met een consortuim van boeren een prijszeting op langere termijn uit. De veehouder krijgt op die manier meer zekerheid over zijn afzetprijs. Van onze kant zijn we eveneens minder blootgesteld aan marktschommelingen. Ondanks de vele positieve signalen, is het marktprijsonafhankelijke concept zeker nog niet helemaal ingeburgerd.” Johan Dekeyzer ervaart twee grote struikelblokken. “Er moet een wederzijds vertrouwen ontstaan, wat tussen twee handelspartijen niet altijd voor de hand ligt. Daarnaast moeten we opportunisme vermijden en een win-winsituatie creëren. Elke schakel moet uiteindelijk voordeel kun
nen halen uit die nieuwe aanpak.”
VAN MARGESTRESS NAAR OMZETSTRESS
Het effect van de Russische inval in Oekraïne bewijst volgens Johan Dekeyzer de nood aan nieuwe denkwijzen. “De grondstofprijzen gingen van de ene dag op de andere door het dak. Voor elektriciteit, aardgas en water liepen de prijzen eveneens ongezien hoog op. Waar we aanvankelijk hoopten op een tijdelijk effect, bleef de impact lang nazinderen. Dat leidde tot een margestress. Het was voor ons niet langer rendabel om nog tegen de via tenders onderhandelde prijzen te leveren, terwijl onze kosten bleven stijgen. Het afbouwen van onze dienstver- lening of compromissen sluiten op het vlak van kwaliteit, was evenmin een optie.”
Een oplossing drong zich op. Die zocht en vond Johan Dekeyzer via een dialoog met zijn klanten. “We hebben onze klanten via onderbouwde en transparante informatie duidelijk gemaakt dat de situatie voor ons niet houdbaar was. Als alternatief werkten we een prijsmatrix uit, die prijsaanpassingen mogelijk maakt. Die werkt in beide richtingen: bij stijgende grondstof- prijzen betaalt de klant meer, maar bij dalende prijzen, profiteert hij evenzeer mee.” 98% van de klanten had oor naar de argumenten van hun leverancier. “Al duurde het wel even voor- aleer iedereen zijn wagonnetje had aangehaakt, waardoor we zes maanden rode cijfers hebben gedraaid”, blikt de oprichter terug op die moeilijke periode.
Ondertussen is de situatie weer genormaliseerd. De 2% van de klanten die het bedrijf de rug had toegekeerd, stapte weer mee aan boord. Toch neemt Dekeyzer-Ossaer een nieuw effect waar, namelijk omzetstress. “Door het effect van veranderende en steeds stijgende prijzen passen klanten hun aankoopgedrag aan omwille van budgetaire redenen. Hierdoor is het genere- ren van dezelfde omzet een drempel en uitdaging geworden.”
ECONOMISCHE DUURZAAMHEID
Zowel de initiatieven rond prijsstabiliteit voor de leveranciers als de prijsmatrix voor de klanten noemt Johan Dekeyzer mo- dellen van economische duurzaamheid. “Ik kant mij tegen silo- denken. Ik ben opgegroeid in de vee- en vleessector en ken de noden van de veehouder. Aan de andere zijde van de supply chain hielden de klanten ook rekening met ons perspectief. Die verbondenheid binnen de keten ontbreekt wat mij betreft vaak binnen de ondernemerswereld. Het is niet raadzaam om enkel het eigen belang voor ogen te hebben, want uiteindelijk is ieder- een gebaat bij goede handelsrelaties. Door zaken gezamenlijk aan te pakken, kom je tot oplossingen waar alle schakels wel bij varen.”
Dat het model van een duurzame economie geen holle woorden zijn, illustreert Johan Dekeyzer met een anekdote. “Een tien- tal jaar geleden maakten we een interne oefening, waarbij we zochten naar bijkomende groeimogelijkheden. Aangezien we het volledige scala van portioneren, bereiden en verpakken be- heersen, lag een stap richting de retailsector voor de hand. We nodigden een grote speler uit en die toonde meteen interesse. Toch gingen we uiteindelijk niet op het aanbod in. We wilden niet meegaan in een prijsopbod tegen gevestigde, grote spe- lers en besloten om onze eigen koers te blijven varen. Boven- dien vind ik het niet aangewezen om te veel eieren in hetzelfde mandje te leggen. In de daaropvolgende jaren hebben we onzeportfolio uitgebreid met verschillende innovatieve producten. Op een vakbeurs vroegen retailafgevaardigden ons uiteindelijk zelf of we die ook aan hen konden leveren. Daarop zijn we wel ingegaan, aangezien de rollen nu omgedraaid zijn: de retailmarkt vraagt nu zelf naar onze producten, zij zijn de vragende partij, niet omgekeerd. Op die manier verkeren we in een betere onderhandelingspositie.”
DRIE G’S
Dekeyzer-Ossaer bevindt zich in het landelijke Koekelare en opereert binnen een knelpuntsector. De beschikbaarheid van personeel vormt er een risicofactor. Toch slaagt het bedrijf er wonderwel in de nodige mensen aan zich te binden. “We zeten sterk in op flexibiliteit. Daarnaast zorgen we er door middel van automatisatie en standaardisatie voor dat we voor de meeste taken niet meteen een beroep moeten doen op gediplomeerde slagers en ook op veel gemotiveerde operatoren rekenen.”
Tot slot geeft Johan Dekeyzer mee dat hij er heimelijk van droomt om een boek rond de gelukkige ondernemer uit te bren- gen. In dat naslagwerk zou hij vanuit zijn jarenlange onderne- mingservaring kennis willen delen omtrent werkmotivatie. 3 G’s staan hierin centraal.: Groei, een goed verdienmodel en geluk. Om naar uit te kijken dus …